Замысел группы компаний “ЭНСО”: способствовать становлению каждого предпринимателя экспертом в области бизнеса путём ознакомления и освоения им передовых технологий ведения бизнеса в мире.
Наша цель - процветающая Россия, вносящая достойный вклад в мировую цивилизацию.
 |
Статья |  |
 |
Кого и как отправлять на обучение? За более чем 3 года проведения бизнес-семинаров и тренингов в Якутске мы столкнулись с несколькими ошибками, которые допускались при обучении персонала. Зачастую после этого руководители компаний теряли веру в эффективность любого обучения и прекращали обучаться сами и обучать свой персонал. Что, согласитесь, тоже неверное решение. В этой статье мы опишем то, с чем столкнулись мы и наши клиенты, а также дадим наши рекомендации, кого и каким образом направлять на обучение. Первая и наиболее распространенная проблема – после обучения ничего не меняется, сотрудники не применяют полученные знания и ожидаемого результата нет. Как правило, на это есть несколько причин: Первая причина (и наиболее распространенная) - у Ваших сотрудников просто нет проблем. Все, что тревожит руководство – низкий доход, неоптимизированная работа отдела, недостаточный поток клиентов и т.д., не является проблемой персонала. Ведь у них все еще есть зарплата, рабочее место, да и клиенты не совсем исчезли (причем их наличие, скорее всего, обуславливается работой других сотрудников, чаще всего руководителей). Поэтому сотрудники отсиживают семинар для галочки, а затем рапортуют руководству: «Ничего нового не было» или вообще не передают никакой информации. В нашей практике, например, был случай, когда сотрудники компании просто ушли с семинара, а нас попросили об этом не сообщать. То, что Ваши сотрудники воспринимают семинар как отягчающее их жизнь обстоятельство, говорит о том, что они не видят смысла в улучшении своих показателей на работе. Возможно, они вообще не ведут своей статистики, если руководство их не внедрило. Результаты персонала не оцениваются, не ставятся планы или план ставится по доходу, то есть по необходимому конечному результату отдела. А для того, чтобы получить этот доход, продавец должен проводить множество различных действий и этих действий часто бывает мало. Очень редко в компаниях отслеживаются действия. А именно от действий зависит то, насколько ценным будет вклад продавца в доход компании (что в свою очередь напрямую влияет на его денежное вознаграждение). На примере работы продавца в нашей компании (продажа семинаров): Продавцам нужно делать очень много действий – исходящие звонки, электронные письма, факсы, личные встречи. Заключенные договора – это следствие этих действий. У каждого продавца есть своя личная статистика по продвижению – это количество сделанных звонков, отправленных писем, проведенных встреч. Таким образом, четко видно, какие действия и в каком количестве привели к полученному результату. Руководство не делегирует проблемы компании своим сотрудникам. Как результат, у продавцов нет мотивации развиваться, они не берут от семинара практически ничего. В таком случае обучение просто бессмысленно. Для начала руководству необходимо передать проблемы компании сотрудникам, чтобы у них появилась задача как-то их решить. Только тогда они увидят, что для более эффективной работы, им необходимо обучаться и повышать свою компетентность. Вторая причина – семинар очень нравится сотрудникам, у них появляется множество идей, но не хватает настойчивости и компетентности донести это до своего руководства. Ведь руководители все это время были погружены в свои циклы и решали серьезные задачи предприятия, а не воодушевлялись на семинаре. Положительные изменения в компании не могут происходить без поддержки сверху. Как показывает практика, изменения возможны только тогда, когда вся команда, включая руководителя и учредителей, мыслят в одном ключе. Третья причина – обучение продавцов крайне редко в компаниях поставлено на постоянную основу. В лучшем случае продавцов обучают продукту, знаниям о том, что продает компания – как это преподнести, как выставить в зале. Но о том, как общаться с клиентами и делать продажи, продавцы не знают. И редкие, стихийные тренинги как укусы комара, погоды не делают. Ну замотивировались продавцы после тренинга, глаза загорелись, руки зачесались, все это прогорело ярким пламенем какое-то время, а потом сошло на нет. Наибольший результат от обучения Вы получите только тогда, когда обучите своих продавцов и обучитесь сами, а затем эти полученные знания сделаете основой для постоянного внутреннего обучения. В идеале на семинаре по технике продаж должны обучиться продавцы, а на семинаре по управлению продажами («Как поднять прибыль с помощью правильной организации отдела продаж») – руководители, топ-менеджеры, учредители. После тренингов у Вас остаются примеры тренировок, их можно оттачивать внутри компании. Есть еще одна проблема – опасение, что сотрудник обучится и уйдет из компании, а деньги уйдут в никуда. Если человек на своей работе производит продукт, добивается хорошего результата, делает это каждый день и доволен своим результатом – он никогда не уйдет из компании. Поэтому не бойтесь того, что кто-то может Вас покинуть. Если в Вашей компании все сделано для того, чтобы сотрудники получали продукт, тогда Ваши люди не уйдут от Вас, какое бы дорогостоящее обучение они не получили. А если продукта нет, зачем Вам эти люди? К тому же, продуктивные, результативные сотрудники могут платить за свое обучение сами. Такие люди понимают, что им есть куда развиваться в той области, где они работают и что чем более компетентны они будут, тем больше будет отдачи. Они готовы платить сами - только дайте им эту возможность. Также некоторые наши клиенты, направляя своих сотрудников на обучение, подписывают с ними договор, по условиям которого сотрудник обязуется проработать после завершения обучения какой-то минимальный срок (например, 1-2 года). В случае если человек уходит из компании раньше оговоренного срока, он полностью возмещает стоимость обучения. Также в договор может быть добавлено условие о совместной оплате обучения – таким образом, Ваш сотрудник может оплатить какую-то часть стоимости обучения (например, 30%-50%). И главное, обучение – это привилегия, награда, аванс за будущие успехи, а не принуждение. Поэтому обучайте только лучших. Есть такой закон, отнеситесь к нему очень серьезно – гораздо легче очень сильно поднять результативность результативного человека, чем хотя бы чуть-чуть поднять результативность нерезультативного человека. Итак, вот алгоритм: 1. Поставьте персоналу серьезные задачи, чтобы у них появилась проблема – как их решить? 2. Выясните, кто хочет обучаться. 3. Отправьте лучших. Результативный сотрудник после обучения станет еще результативнее и поделится своими успехами с коллегами. Поэтому следующий шаг – это наладить в компании постоянное обучение, своими силами или с помощью консалтинговой компании (у нас, кстати, очень хороший опыт в этом :). Желаем Вам и Вашему бизнесу Успехов и Процветания! С уважением, Захарова Екатерина Гвоздиков Дмитрий Захарова Маргарита ЭНСО Консалтинг |
 |
|
|
 |
Распечатать |  |
